广州经理人“为您的部门建立目标和目的”培训课程
一个伟大的计划来自对细节的绝对关注，这是建立和构建成功的关键。您不仅要达到总体目标，还要制定具体标准。一般目标可能是 快速接听电话。具体目标是在 平均 30 秒内接听所有电话。
在开始规划之前，您需要了解总体和具体目标、期望、产品和/或服务的类型、即将推出的产品或近期的预期项目。每种情况都需要不同的计划。有些计划较小且不那么重要，而有些则是最优先的重大项目。您需要知道首先要开始计划哪些项目，并为可能出现的任何意外做好准备。您通常会在与您的老板或高层管理人员的管理会议期间发现预期会发生什么（在第 1 步中有介绍）。
一旦确定，您就开始计划如何完成手头的任务。您应该首先与您的主管、主管和主题专家（或 SME，发音为“smee”）等关键员工分享此信息。您很可能会使用白板来绘制所有要求。如果有任何机密信息，请使用只有您和您的关键员工才能理解的缩写或代码。可能只有一个大项目需要您全神贯注，或者许多较小的项目同时进行。在大多数情况下，两者兼而有之。对最关键的项目进行优先排序很重要。你需要能够做出正确的决定。
您还需要创建并坚持一个现实的时间表。它需要具有挑战性但可以实现。从头到尾制定计划，描述每项任务和预计完成日期。再次想想这句话，“承诺不足，交付过多”。当您错过目标日期时，最初对高层管理人员来说可能看起来很神奇的事情可能会再次困扰您。根据业务类型，通常可以使用简单的电子表格。如果它是一个大型且紧张的项目，Microsoft Project Manager 是一个很好的工具。
无论你是通过从内部晋升，还是从另一个部门或另一家公司继承部门，计划和进行重大结构变革的最佳时间是在成为经理的头几个月内。但是，如果您跟随一位非常受人尊敬的经理，请小心。重大变化可能看起来像是一记耳光，您的员工可能会因此而怨恨您。当你跟随一个效率低下的经理时，做出重大改变会容易得多，即使清理留下的烂摊子更难。
当您在担任经理的头几个月取得成功时，高层管理人员通常对某些费用和中断更加宽容。例如，您可能想重新安排座位安排、申请新电脑、购买软件升级、购买额外的显示器、获得更好的交易工具、获得新制服、投资高级培训、搬到新地点，甚至改变部门的整体方向。一旦你安顿下来，事情进展顺利，即使在你的预算之内，也很难获得资金进行重大改进。
让我们从提供电话和 Internet 服务的公司的客户服务/技术支持的角度来看一个场景。假设您是一位新经理，他接管了一个客户满意度评分较低的部门，该部门由于保留时间过长，而且由于重复问题和修复问题所需的时间而失去客户（称为“流失”）。当您被高层管理人员聘用时，他们让您知道您的主要目标是提高客户满意度并减少客户流失。在与高层管理人员讨论并比较行业标准后，您作为经理的目标是获得以下指标：
• 平均 30 秒内接听电话
• 放弃率需要低于 3%
• 重复病例需低于 5%
• MTTR（平均修复时间——打开、排除故障和关闭机箱所需的平均时间）需要低于 90 分钟
• 对您部门内接受调查的所有客户的客户满意度调查需要达到 95% 或更高
要获得这些数字，您首先需要查看您的部门的设置方式。你需要弄清楚需要多少员工，每个电话应该持续多长时间，找出员工的技能组合，找到质量和数量之间的适当平衡等等。你还需要看看方法关于如何制定有效和简化流程以减少呼叫处理时间。
目前该部门的设置方式是一个接听所有电话的大团队，无论技能组合或所报告问题的性质如何。这些电话可以从常规电话服务维修电话到互联网访问维修电话有所不同。这些来电也可能从易于修复的维修到密集的故障排除维修。有些人的强项更多与语音修复有关，而另一些人则更多与互联网数据修复有关。不幸的是，对于客户来说，当他们打电话去维修时，他们被弹了很多次。
经过仔细分析， 最好的计划可能就是重组部门。为了让部门更有效地运行，将团队分成两个团队更有意义，一个处理语音修复问题，另一个处理数据修复问题。下一步是将这些组分成两部分，让一个团队以较短的呼叫处理时间来回答简单的问题，另一个团队负责更难、持续时间更长的维修。每个团队都将任命一名主管以及一名首席技术员或一名 SME（主题专家，发音为“Smee”）。通过一些编程更改来重定向来电流程和一些座位更改，重组后的计划将是完整的。
根据您所从事的业务类型，很多时候它确实有助于将部门划分为分层结构。您可以在每个层级内创建一个团队并修改每个层级的目标以适应部门的总体目标。您将需要确定 物理设置 （即您的员工应该坐在哪里并分组等）和 逻辑设置 （即来电流程等）。
有时，如果你很幸运，一大群人或“一劳永逸”的策略会奏效，然而，通常情况下，你更好的“A&B”员工会将一半的时间花在简单的问题或简单的订单上，而“C”级员工将一半的时间花在困难的问题或更大/更难的订单上。你是 A & B 员工，拥有更高的技能，是你表现最好的员工。
建立分层结构的另一个动机是向更有资格的人支付更多的钱。这激励了第 1 层人员想要了解更多信息以便晋升为第 2 层组。这是一个好主意，只要您的预算有足够的钱。
回到客户服务的例子，往往会发生一个呼叫将在队列中（按收到的顺序等待），这往往会使放弃率增加（人们不喜欢等待......）。这也增加了修复问题所需的时间，并导致更多重复案例，因为不太合格的员工可能正在解决难题。最终结果将是一个不满意的客户，他们会在他们的满意度调查中给出低分。通过将部门分解为分层结构，您可以像这样设置部门：
1. 第 1 层接听所有来电。他们有一个易于遵循的流程图，只会回答本质上简单的问题，并且不会占用太多时间来解释。即使他们有一个流程图来遵循故障排除步骤，您也应该确保他们接受过足够的培训，以便有信心自行解决基本问题。他们每次通话平均有 5 分钟的时间来解决问题。如果他们无法解决问题，他们会将呼叫转给第 2 层。
2. 第 2 层接手呼叫。1 级技术人员完成的所有故障排除将在故障案例中注明。2 级技术人员将从那时开始接听，这意味着客户不必重复自己。第 2 层平均每个案例需要 1 小时，因为问题很可能需要一些时间来排除故障。
这种简单而有效的设置将有助于减少排队时间，从而降低放弃率，这也将减少 MTTR 并减少重复案例，这将使客户更加满意，从而减少客户离开公司。实现了更高的客户满意度并降低了流失率。此次重组举措将实现所有目标和目标。
每一层的目标会有所不同。您不希望对两个组都有一个通用目标。第 1 层的目标将更多地基于数量，而第 2 层的目标将更多地基于质量。这并不是说第 1 层不应该做高质量的工作。这只是意味着第 1 层的主要目标是快速接听电话，如果他们不知道答案，则将呼叫传递给第 2 层。第 2 层也有望执行一定数量，但他们主要关注的是减少重复问题和慢性问题。需要记住的一点是，在需要的时候，你总是可以让一组人帮助另一组人。
作为本示例中重组的一部分，还可以构建一个知识库，以便第 2 层可以记录某些问题的故障排除步骤。通过利用知识库，技术人员可以缩短故障排除时间，从而减少 MTTR。其中一些故障排除步骤也可以放在公司网站上的常见问题解答页面上。客户可能能够自己解决问题，从而减少进入第 1 层的呼叫数量，从而进一步减少等待时间，从而减少放弃呼叫。这将减少必须雇用更多员工来实现目标，从而节省公司资金，这让高层管理人员非常高兴。
尽管此示例基于特定的客户服务场景，但相同的逻辑也适用于您可能面临的任何规划和结构化情况。