企业基因•（以道驭）术之 股东，股东是公司存在的基础，是公司的核心要素；没有股东，就不可能有公司。

企业基因、股东能力

企业老板可以选择一个非常好的产业，选择一个非常好的地理位置，一群优秀的员工，以及一批忠诚的顾客群。

除此之外，还需要有一个或多个甚至一群志同道合、能力互补、资源广泛的股东群体。有70%以上的企业在获得一定成功之后，却无法走得更遥远，就是因为股东结构出了问题。

一个企业的股东可以从三个方面而来：一是最初与你一起创业的伙伴；二是企业建成之后，融资进来的股东；三就是从优秀员工中选拔出来的股东。作为老板必须要考虑股东的利益，拿得到好处他们才会参与进来或者投资你的公司，只有让股东看到了企业的价值，并从中获得了利益，公司才会越走越远。

企业基因、股东资源

股东之所以能成为股东，正是因为他们手上掌握别人所没有的资源，或者是因为他有很强的个人能力和行业经验。而他们各自掌握的资源和能力都是互补的，股东之间只有各自占据着不同的优势，才能合作共赢。因此，早期创业找股东，一定要找互补型股东。

或许在30年前，创业者可以单打独斗，因为当时的中国遍地都是机会，严重的商品短缺，只要把产品做出来就可以了，即使你文化水平不高又没什么技术能力也照样有成功的可能。当时选择下海做生意的人，甚至都是些社会地位不高，又没有工作，被生活所迫且敢于放下面子的人。

但30年后的今天，单打独斗的时代已经过去了，现在的机会远远不能与从前相比，创业必须是几个掌握不同资源或能力互补的人一起奋斗。有的人怀抱梦想，有才能、有资源却没有资金；有的人有资金又没有才能，等等，这些问题都使得创业者不得不寻找合伙人。有着共同理念或梦想的人更容易一拍即合，说干就干，但他们通常会忽略一个重要的环节，那就是制定经营企业的游戏规则。

企业基因、股东协定

游戏规则即协定，也就是获得全部人认可的公司章程。既然要合伙做同一件事情，那么彼此之间就要相互认可，达成一致，有共同的目标。

首先，所有的股东都要清楚，当初一起办企业的动机和使命是什么，也就是说为什么要做这件事；其次，这个企业的定位是否清晰；最后便是协定，当企业遇到困难时，应该如何解决。必须将未来可能发生的事情尽量预测出来，并提前明确解决的对策与办法。

例如，一家创业公司有五个股东，公司赚到钱之后，多少钱是分到股东手里的，多少钱用于公司未来的发展；公司若是没能获得成功，最后要散伙了，剩余的资产又该怎么分配。只有上述问题都得到了大家的一致认可，才是真正的股东协定。这就是股东结构组成的关键所在。

案例

2002年，中大投融资总裁班学员在离开了科龙，决定与一位志同道合的同事创办一家属于自己的公司，但苦无好项目，不知道该做什么好。于是同事就介绍了一位朋友过来，此人当时在一家外企从事智能控制与操作系统开发工作。这一系统一般用于大型活动、会议等的操控，只要将程序设定好，便可轻松控制整个会场的灯光、音响、窗帘、电脑等。

通过讨论，大家一致认为智能系统在中国很有发展前途，而这位技术人员也很想自己创业，但他没有资金。很快我们三人便决定合伙成立一家公司，专门代理国外先进的智能系统在中国的销售与安装。

作为专业人士，新加入的朋友顺理成章地成为公司的主要管理者，而我与同事负责出资。之后，我们开始协商合作规划，出力的伙伴说：只要在一年内，我能保证公司不会亏钱，你们就要给我33%的干股。我和同事当时心想，他居然有把握一年就可以保证不亏钱，那么一年之后给他33%的股份也无妨，如果真的是个人才，那么之后肯定也能赚更多的钱，于是我们俩便爽快地答应了下来。

实践证明，我们的眼光是对了，这一年此人非常的努力，33%的股份激发了他的潜能，到年底公司不仅没有亏钱，还赚了不少钱。按照约定，我们将33%的股份给了他，在他的管理下，公司发展得非常不错。但自从有了33%的股权，这位仁兄的心态就发生了变化，开始在公司的财务方面动手脚，再加上我们俩并没有严格的监控，起初并没有发现问题。

渐渐地，公司的财务开支越来越大，而他也开始买车买房，我们俩感觉有些不对劲，当时虽然赚了不少钱，但也还没到可以让他如此挥霍的地步。经过一番调查才知道是他在做手脚，更令人意想不到的是，他已经开始组建新的团队，准备独立单干了。最后三人只好不欢而散，当时公司成立还不过五年的时间。

股东，公司的核心要素、公司存在的基础

如今我回过头来再进行反思，当时在创业之初就存在三个问题：第一，办这个企业时，我们没有共同的使命感；第二，我们并没有谈过长远的理想和愿景；第三，虽然我们谈到了定位，也知道公司该怎么走，但从来没谈过遇到问题之后该怎么解决，当时所有的讨论都是以利益为出发点。

其实，刚开始的方法是正确的，从0到33%的股份激发了这位管理者的积极性。只是后来我们没有把握好人性，在拿到33%的股份后，他会认为这本来就是他应得的。但在后面的几年，他仍然为公司赚了很多钱，可大部分钱都没能落到他自己的口袋里，此时他的心理就开始不平衡。

如果当时我们与他再做一个协定，例如，要是第二年能赚到500万元（金额可以协定），那就将公司60%或51%的股权给他，我们出资的两人只占40%或49%，这对他自己而言，就变成名副其实的老板了，他完全是为自己打工，而我们还是有钱赚的。那么，后来的结果肯定就大不一样了，或许也就不会闹到不欢而散的地步。

我们自己本身也缺乏对企业管理制定科学的管理制度，当时把关不够严格，在某种程度上，也是纵容了管理者的贪婪和腐败。就好像国家行政体系一样，某个机关领导权利过大而缺乏监管，就容易产生腐败，这也是人性的问题。对我来说，那一次创业经历，虽然最后赚到了钱，但就做企业而言是失败的。（本文原作者：尹玉龙）