广州总裁班绩效考核KPI、BSC选修课程大纲摘要:考核都是高分，难道都需要激励？经理对绩效排名很有意见，怎么办？经理们都觉得绩效指标设置，都是人力资源部门的工作，怎么办？年底，要组织公司的目标设定与指标分解，如何组织？老板定目标，下级讨价还价，如何帮助老板制定科学合理的目标？签订绩效合同，员工互相争夺资源，和上级讨价还价怎么办？
营销人员觉得自己的目标完成难度大，职能部门员工目标难度小，怎么办？职能部门没太多量化指标，改怎么办？如何你遇到了一个或者几个上述问题，你就需要来参加本次课程了！
广州总裁班绩效考核KPI、BSC选修课程围绕绩效管理体系设计展开，系统讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产生的绩效制度、指标体系、绩效合同，讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点。
同时，介绍一些企业绩效管理的新玩法。赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化。
课程目标：
掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题；
培训内容：
第一部分 绩效管理概述
作为绩效管理的推行者，需要将推行绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需要满足客户的需求，那么，推行绩效需要什么的“产品”，每个产品的难点在什么地方？
一、人力资源部设计绩效管理体系的三大产出
绩效制度需要包含的内容是什么
指标体系
绩效合同需要包含的内容是什么
二、绩效管理效果不好的问题分析
1.企业建立绩效体系所面临的方法问题；
◇ 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
◇ 短期考核还是长期考核？
◇ 短期利益还是长期利益？
◇ 关键业绩还是非关键业绩？
◇ 绩效管理如何与战略接口？
◇ KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2.经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
◇ 传统文化对绩效管理的影响
◇ 为什么不愿意实现大大超额目标
◇ 为什么推行绩效管理这么困难？
3.管理基础对推行KPI的影响
第二部分：绩效管理制度的设计
绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？
一、绩效制度设计——考核所采用的方法
1.行为还是业绩
2.模糊感觉判断法；
3.关键事件法
4.360°评估的是是非非；
5.人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；
6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析
◇ 要不要排名？
◇ 绩效排名设几档才合理；
◇ 绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
◇ 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
◇ 部门人数很少怎么排名？
◇ 主管是否要和员工一起排名？
◇ 按照编制排名还是按照实际人数排名？
◇ 经理给员工轮流坐庄怎么办？
◇ 排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
◇ 排名的程序
7.kpi与okr；
8.几种方法之间的关系
二、绩效管理的周期
1.短期考核与长期考核
2.短期与长期如何结合
3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
第三部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1.评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为
2.为什么一设置指标，部门就找借口——可控不可控问题
3.选择kpi的维度
为什么考核指标总是得100分——有效性
为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去——操作成本
区分度
二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
绩效管理，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、部门的考核指标？、
1.什么是平衡计分卡；
2.企业操作平衡计分卡的误区；
3.战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
4.编制战略地图的四大步骤
5.战略地图编制需要注意的10个问题
6.平衡计算分卡落实的三种方式；
7.如何从公司战略地图中识别出指标
三、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1.指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2.分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标；
按照责任人分解指标；
3.按照驱动因素分解的三种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
4.分解KPI指标的注意问题：
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？
1.为什么需要定义KPI
2.财务指标定义时，需要注意的问题；
◇ 销售收入类指标需要注意的问题
◇ 成本指标考核需要注意的问题
◇ 费用类指标需要注意的问题
3.非财务指标，定义时需要注意的问题；
4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
五、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题
职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？
1.职能部门工作的特点；
2.难度不同的任务如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何处理？
4.谁来制定任务？
5.临时任务多如何处理？
6.任务指标的定义模式；
7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？
六、目标值的确定
每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？
1.设定目标的痛苦；
2.没有历史数据怎么办？
◇ 先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3.原点法定目标？还是突破法定目标？
4.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6.能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制
8.淡季旺季，对目标设定的影响；
9.制定目标的程序
10.目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？
1.计分规则有哪些类别
◇ 比率法；
◇ 层差法；
◇ 说明法；
2.计分规则设计要素
◇ 要不要封顶？
◇ 难度不同怎么区分？
◇ 要不要倒扣分
◇ 不同计分规则设计的要素；
八．权重的设计
1.什么是指标的组合方式；
2.组合方式的种类；
3.设置权重的步骤与注意问题；
第四部分 如何推行绩效
1.如何解决人的认识问题
2.上级领导的支持
3.如何找到同盟军——同事们的支持
4.推行的策略